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设计师如何更有效拿到结果?

文章来源于 Tencent CDC Blog,感谢作者 heidixie 给我们带来经精彩的文章!
思缘教程/设计理论/设计理论2009-10-12
这个问题在很多的小公司都不存在。小公司养着、催着设计师,设计师不用去考虑能不能拿到结果,因为你不干,大家都等着你,因为身后自然有一群人在push:老板,工程师,同事。这个结果是大家一起push的结果。

这个问题在很多的小公司都不存在。小公司养着、催着设计师,设计师不用去考虑能不能拿到结果,因为你不干,大家都等着你,因为身后自然有一群人在push:老板,工程师,同事。这个结果是大家一起push的结果。

但是在很多大的公司,存在很多很多的项目,孩子多了,爹妈都顾不上。项目多了,老板也顾不上。他们只看最终的结果:

为什么有的设计师一年做了那么多项目?那么多收益很好的项目?

为什么有的设计师却一年产出寥寥无几?做的项目多半半途夭折,或者直接胎死腹中?

若以产品经理为主导,那也还好。产品经理背负着更加沉重的考核压力,他们会以push出结果为主要的方向,在他们的push下,设计师妥协妥协,折中折中,产品经理负责打点打点各种资源(工程师、测试等),结果也就出来了。

但是,关键是,作为用户体验设计师,总不能一直被动着响应pd们的需求——他们要做什么就做什么,100%的精力都放到他们的“商业目标”驱动的项目上。作为用户体验设计师,应该有独立的一部分精力抽取出来,去主动发起一些项目,改进一些项目,以使网站变得更加亲切易用。

关键就出在这里。设计师有时也很不喜欢老是被动响应PD的需求,也想主导一些项目,但是,往往以设计师为发起人或主导的项目,很难拿到结果,现状可能有:

工期拖得很长(优先级排得很低,几乎可以忽略);

没有资源配合——毕竟项目是需要团队的,需要工程师,需要前端开发,需要测试,不可能单打独斗;

长时间得不到确认,不知道什么时候开工去做;

即使是产品经理们发起的项目,在产品会议上说了能够带来多少的收益,老板们都点头了,尚且需要排定优先级,等候设计资源、工程师资源。更不要提单单是某个设计师说:“这个体验不好,我想要改成这样……”的需求了。

为什么拿不到结果?

“我做了一个系统性的改进方案,我觉得肯定比现有的要好很多。已经找了周围的同事进行了测试,大家都说不错,都盼着赶快上线呢。但是去找需求分析人员评估了一下,发现需要30多个人日开发量。而且从优先级上去排,说不定要排到年底去了。根本就没有资源去做……”

“我觉得某某页面有很大的问题,于是做了一个分析和改进,结果发现那个页面上的区域被划分为不同的产品线,分属不同的产品经理负责。为了推动我的设计,天呢,我需要找好几方进行沟通,他们给我的意见非常多,甚至完全相反。我根本无法估计这样改动会造成什么样的后果,后来就不了了之了……”

“你觉得那个东西很难用?那就对了。我们不是不想改啊?方案都出了好几版了,同样有上面的问题,一没资源,二,牵涉的利益方太多了,改动束手束脚,后来就一直保持现状了。”

拿不到结果的借口和原因当然有很多很多,作为设计师,这些都感同身受甚至自己也遇到过。

分析下来,所有的原因都可以归结为:“方案与资源、沟通”问题。

设计方案本身存在问题——有潜在的风险,投入大产出小,本身就不合理等;

设计方案没有问题,但是资源紧张,无法投入,自然没有产出;

设计方案没有问题,但是多方沟通不能顺畅推动,搁置。

这个时候,出现了一个矛盾,既然我们提供了好的设计方案,为什么却得不到资源的响应,按理说,如果足够好,优先级也应该高,各方也应该支持的啊。如果是好的设计,为什么在沟通上会如此艰难?这个时候我们是抱着好的设计等待呢,还是有别的办法?

当我们认为我们的设计是很好的时,我们很难去妥协让步,但是——

什么是好的设计?

在之前,我胡言乱语写过一篇文章,定义的好的设计是:最少的成本达到设计目的,设计目的是什么呢?一,最有效传达信息;二,使产品好用易用;三,使用户在使用过程中感到愉悦。好的设计必须要达到这三条。

可是现在,我却发现这些都还只是好的设计的必要条件,而不是充分条件。

因为在更加复杂,更加商业导向的环境中,好的设计在“以用户为中心”的导向上,又增加了很多条件:

一. 价值大;

在项目pk中,当然是价值大项目首先脱颖而出。这个价值,虽然主要是商业价值,但是也涵盖了用户体验改进带来的价值。

二. 技术可行,可实施;

除非不得已,没有人喜欢水中望月,画饼充饥。一个完美但是得不到实施的蓝图,除了获得稀稀拉拉的掌声外,什么得不到。你需要团队帮你实现设计,那么你的设计必须是他们能够complete的。

三. 投入产出比高;

在项目pk中,当然是投入小,产出大的项目脱颖而出。当和价值大但是投入也大的项目相比,则更胜一筹。老板们都比较会算账,你需要他们点头同意。

所以,看看我们手中搁置的设计,是不是在现实环境中“好的设计”?

如果不是,那么就去调整一下。

如果确实是,还是没有办法拿到结果,那么就硬着头皮去推动,去沟通。一个同事说了一让我很感叹的话:态度和意愿问题,看你是不是真的很想要拿到结果。有些设计师做了设计就单纯在等,有些设计师就不断沟通和推动,结果当然不一样。

罗嗦了很多,总结一下吧:

作为用户体验设计师,如何拿到结果?

用户体验设计师,有交互设计的能力需求,有视觉表现的能力需求,比如,图形化能力,能够在开发前就凭想象呈现出很多复杂的交互状态,沟通与讲解能力等等。

若要做能够拿到结果的设计师,就应该在整个项目流程中,像产品经理一样,担负起来项目协调人或项目经理的角色。把整个项目的生命周期若按以下流程划分的话:

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很多设计师认为拿不到结果的问题出在“方案评估与确认”环节上。其实不然,任何一个环节处理不好,都会拿不到结果,或者拿不到想要的结果。

01.发现问题阶段——找准问题:

能力要求:

对特定用户群特点和需求的了解。电子商务的用户与游戏网站的用户心理、生理特点是不一样的。若站在自己的角度而不是用户的角度去使用网站,发现问题,往往会有偏差。自己觉得好用的,用户真的会感觉非常无辜地不会用。同时,要细心,体贴入微,有时,解决问题的可能不需要大量的设计和开发,也许仅仅改一句文案就可以了。

对优先级排序的敏感性。有的时候,发现问题太容易了。没有完美的无懈可击的网站,没有完美的用户体验。真的存心找碴的话,放眼望去,网站都是问题。选择哪个问题首先出击?那些问题稍稍放后?那些问题暂不考虑?设计师心里要有个数,在资源有限的情况下,挑选最亟待解决,解决后最有价值的问题,提供优化方案。

挑选维度,可以有解决难度系数,解决后带来的价值,不解决的风险,损失等。

02. 提供方案阶段——提供“好的设计”:

能力要求:

商业意识的敏感性,知道每次的改进不仅仅是感性的“更加好用”,“用户更加喜欢”,而是能够预知因此能够带来一些可量化的变化。即使是拍脑袋,也尽量训练自己慢慢拍得更加准确。

另外,对于好的设计的理解,更加透彻。

在提供方案前,除了要了解这个项目的需求(自己提出的,别人回馈的等),若是改进型的项目,更需要明了现有方案的问题,好对症下药。通过沟通和探求,要知晓其他人,尤其是重要人士对这个项目的期望。当然,在资源比较紧张的情况下,一定要事先了解“限制”。哪些功能虽然好,但是确实是做不了或者需要花很大成本才能够做的。否则提出一个自己认为很perfect但是在现有的架构和技术能力限制下,等同于空中楼阁的方案,是不可能拿到结果的。

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盗用一张 design thinking 上的图片:

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说的大概是同一意思。

但是,作为设计师,提出一个虽然很容易实现但是看起来有点没有水准的设计,也是丢face的。会不会被很多人挑战设计能力?

解决方法:同时提供两种方案,即,心目中理想的方案是什么样子,我们称之为“蓝图”,提供未来可能性的美好框架,给人们畅想的快感和希望。但是一定要同时提供这个蓝图的精简版——可实施的方案。笔锋一转,由于目前受到什么什么的限制,我们无法做到什么什么,保留了什么什么功能,去掉了什么什么功能。所以提供一个可实施的方案如下,已经得到了评估,需要多少个人日开发量等等。

这样,既有设计师的面子,又有希望拿到结果了。

03.提案确认、评估阶段——意愿驱动,结果导向

好,现在我们手中有了一个上述的“好的设计”方案了。接下来的主要任务就是让这个方案得到相关人士的认可,这些人包括:

老板,他有生杀予夺的大权,他说好,可以做,那么这个项目的阻力就小很多。

同部门同事,他们会从专业水平来对这个设计进行评审,到底好用不好用,有没有更好的办法——这个时候可能会被信息轰炸掉,要注意鉴别,并非所有的意见都要参考的,毕竟每个人的立场不同,思考问题的角度和深入程度不同。。

需求分析(RA),前端人员和工程师:他们是要负责实现的,虽然在出最终的方案前已经让需求人员介入进行可行性分析,但是最终方案出了以后,一样要再次进行评估,此时不仅仅是可行性,也要评估具体的工作量,要实现这些设计功能和效果,前端需要多少人日,工程师需要多少人日等。

相关部门同事,如这条产品线的产品经理,毕竟是动了人家的土,也许某种情况下涉及到的产品线不止一方,可能同时需要和几个产品经理进行沟通协调,还有客服部同事,网站一经改动,他们就必须要通知到,不然怎么教客户用啊。所以,在没有正式上线前就应该让他们知道,另外作为一个与客户亲密接触的部门,他们也能够提供一些有用的信息,帮助我们进行改进。

记得王石在武大的一场讲座上回答“登雪山难还是管理企业难还是做慈善事业难”的问题时,他的答案是:登雪山最容易,因为只是在和自己与雪山打交道。管理企业次之,涉及到的人很多,做慈善最难,涉及到的人更多。

所以,与人打交道和协调本身就是不容易的事情。很多时候,用心力交瘁,劳而无功来形容一点都不为过。但是(对不起,又一个但是),不这么做,又怎么能够拿到结果呢?自己发起和主导的项目,是不能依赖产品经理的,要自己主动出击。

缠,磨,黏,死缠烂打——种种招数,会哭的孩子有奶喝,这是老话。

出了意愿驱使去争取资源和认可外,当然也要对好的建议进行采纳吸收,踏踏实实进行方案的“妥协”和“调整”。

反正最终目的仍是得到认可,多方认可,直到把这个项目排在日程表上。

当然,我们还要求设计师是有大局观的,根据自己项目和别的项目对比得出的优先级排日程和资源就好了,不要太过了。。

能力要求:

多方沟通与协调能力——还要求“多语言能力”,怎么说呢:

与工程师要用工程师的话语沟通,与数据分析人员要用数据平台的语言沟通,与设计同仁们则用设计的语言沟通,与老板们要以产品经理的语言沟通。与copy writer则要用英文沟通,设计师,尤其是新人,要主动地多和同事、别的部门的同学沟通,以掌握其语言特点。

承受挫折,卷土重来的心理素质

不可避免会碰很多钉子,可能你的改进虽然整体效果不错,但是可能会触及到某个产品经理的利益,可能影响到他的考核(比如流量的下降)。要说服他讲究大局观而放弃掉这些流量损失,是看似“不可能的任务”。所以在挫折下屡败屡战,绝对是心理素质,当然,也可以曲线救国,争取重要人士的支持。

理性预估项目风险与价值

设计师当然是感性的。但是现实是,你纵使拍疼了大腿给你的老板说:这个设计真的很好很好啊,用户一定会多么多么喜欢用的啊……没用的。老板和别的贡献资源的同事们都眼巴巴问你要“证据”,你能拍着胸口承诺说:“我保证用户一定会更喜欢用”。那么,怎么保证?所以感性的设计师也要有预估项目收益的能力,当然,是量化的。比如,数据。改进前后流量的前后对比等。对着空气去预计当然有很大的风险,不过既然不做不行,就逐渐锻炼自己拍脑袋也越拍越准确。刚开始当然从最底线开始预估,最低达到多少,希望的结果是达到多少。不要过于保守——不然大家没兴趣,不要过于冒进——不然自己压力大。如何刚刚挠到痒处,着实还需要考虑考虑学习学习。

04.项目推进阶段——团队协调与时间管理

我很崇拜古代的大将军。我为数不多的偶像级的人物里面有几位大将军,比如卫青,比如赵云,比如霍去病等。为什么呢,《明朝那些事儿》的作者讲得通俗易懂,打仗不是斗殴,是有很多技术含量的。比如,给我们10万人,让我们带着去西湖溜达一圈,能保证一个不少带回来就了不起了。更何况要完成一些非正常环境下的冲锋杀人的任务。所以,多方沟通很重要,带领团队更加重要。

作为发起人的用户体验设计师,有时为了拿到结果,不得已就要充当这样一个团队带领者的角色。管理的四大职能看起来是书本上的理论,但是若在实际情况下一一去对照,发现说得都是经典:

计划——我们是planner,需要确定非常smart的项目目标,以及为了达到这个目标我们需要采取的行动(作业计划),还应该让每个人都清晰了解自己的角色和职责,最后让他们知道应该在什么时间完成这些工作。关键词:项目定义、目标、角色及职责、时间点。

组织——我一直觉得自己组织能力欠缺。有些人从小就喜欢参加组织性的工作,比如文体委员,班长等,连居委会大妈都不是轻松的活,不是谁都干得来的。想想,要把性格各异,语言不同,思维方式和思考侧重点都不一样的人组织在一起完成共同的目标?天呢,对于很多设计师来将,真是恨不得自己撸了袖子单干!可是,逃避不是解决问题的办法。所以,对于像我一样本身有点内秀的设计师来讲,不妨开始硬着头皮尝试一下,从主动承担一些小的组织项目开始。

领导——领导在这里我理解为主要是以身作则,以自己的形象、专业性去影响别人,让团队信服而不是去说服。同时,要有激励团队、鼓舞士气的能力,很多项目不可能顺风顺水,中途或许会遇到很多挫折,若遇到一点小意外,自己都乱了阵脚:发牢骚,“烦死了”“这可怎么办”,若想要拿到结果,这些字眼最好不要提。而且,要以更加积极的心态去应对,去鼓舞大家继续努力,宁可一条道走到黑……

控制——我以前经常抱怨我的老板控制欲很强,他恨不得我上班的8个小时完全是属于他的,他想知道我的项目进展,想知道任何细微的变化,直到有一天他对我更加信任了。有效的控制是促使团队更加有效达到目标的手段,而且能够控制在基本正确的道路和方向上。

关于这个阶段的管理能力(主要是团队管理和时间管理),偶也不是很擅长,也正在学习中,这里就不展开说了,免得贻笑大方。欢迎有兴趣的诸位多多探讨。《卓有成效的管理者》这本书,可以读读。

05.项目跟踪与总结阶段——理性,数据分析

设计师已经拿到结果了,可以长吁一口气了,但是别忘了最后一个阶段,项目到底好还是不好,有没有达到事先设定的目标?毕竟我们的目标是拿到好的结果。这也关系到你的下一个项目能不能继续顺利立项和推进的重要因素。

要进行数据的跟踪,要具备数据分析能力。设计师在设计初期定了设计目标时,就应该有意识去考虑将来用什么样的方式验证设计的成败,是流量的增长还是黏度的增高?或者是其他?

也应该提前与数据分析人员沟通以确定你要的数据能不能取到,若不能,还要在开发过程中考虑如何布点以方便数据提取。

最后,来一份比较漂亮的总结报告,总结项目的得与失,总结下一步的改进建议。

这才是真正的完整的项目结果。——恭喜你终于拿到了!

最后一句话:万事都是说着容易做着难。以上文章观点并非原创,而是来自国际站UED会议精华总结。

所以,看似简单的道理,人人都懂,看似简单的逻辑,实际上在实行中总是会有不可预见的障碍与困难。别看我写了这么多,现实情况中却做得“提高的空间非常之大”,无论是时间管理或者是主动沟通…… 以此文,希望与各位设计师共勉,一起进步。

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